La decepción de gestión y la mala gestión.

Hay dos tipos de crisis a las que hay que ponerle foco. Esto es importante para todo tipo de gobiernos, pero sobre todo para aquellos que han generado altas expectativas y que son producto de fuertes cambios electorales, especialmente originados en dinámicas de voto castigo: la “CRISIS DE DECEPCIÓN DE GESTIÓN” y la “CRISIS DE MALA GESTIÓN”.

Ambas tipologías de crisis suelen marcar hitos significativos y ni hablar si aparecen de modo temprano, o peor, de modo recurrente, vale decir, que empiecen a ser una -mala- marca de gestión por su repitencia.

Su poder de erosión es sustantivo.

Para este recorrido analítico hay aportes personales, muchas lecturas, pero no quiero dejar de destacar el peso conceptual e inspirador de Otto Lerbinger, especialmente en su obra “The crisis manager. Facing Disasters, Conflicts, and Failures”. Si bien el libro no está enfocado necesariamente en crisis políticas, es una obra trascendental.

 Veamos ambas tipologías de crisis.

 A. La CRISIS DE DECEPCIÓN DE GESTIÓN. Está motorizada por la falta de información, la subestimación, la negación y el ocultamiento.  Suele derivarse de una falsa imagen con altas expectativas creadas. Y sí, eso genera incongruencias. Y eso, a su vez, desengaños.

Por la DINÁMICA CARACTERÍSTICA en que se da, hace que la crisis:

1. Se juegue en el terreno de la falta moral o el descontento. No en el castigo unánime.

2. Desde hechos incongruentes con las promesas (“me mintieron”).

3. Desde hechos incongruentes con el estilo (“no esperaba eso” –como atípico-; “no esperaba eso” –como típico desde el “son todos iguales”-).

En los MODOS EN QUE SE RESPONDE DESDE LOS GOBIERNOS (casi siempre) se espera que estén asociados a algún tipo de pedido de disculpas. Sin embargo, ello no siempre es así. De hecho, en gobiernos con poder, pero que se sienten impactados y sorprendidos por la crisis, suele haber 4 respuestas típicas ubicadas todas, aunque con matices, en el lado de la negación:

• La negación pura y dura, especialmente te modo temprano y cuando la evidencia todavía es difusa. Un plus: ello no es para nada apropiado cuando el daño es severo.

• El ataque/contraataque. El poder, por inercia, no admite ser desafiado ni mucho menos su incompetencia. Si el daño es severo, esto agrava todo.

• La excusa o evasión de la responsabilidad. Accidentes, buenas intenciones. Cuando todavía hay espacio de indefiniciones, se buscar posturas racionales. Se aportan opiniones desde la expertise. Suele servir un rato. No más. Repito: en la hipótesis del daño severo.

• La diferenciación/justificación/minimización. Consiste en la apertura y revelación histórica (“era insostenible esta práctica pero se venía haciendo”; “no arranco con nosotros el problema”).

Pero también hay otro lote de respuestas que sí están más cerca de las disculpas como pose pública.

• Congraciarse con la sociedad por la reacción simbólica (se requiere alta reputación).

• Mortificación/disculpas completas para las organizaciones imputadas. Asumir la culpa y actuar.

• Acción correctiva: reparar daño y compromiso de que no vuelve a suceder

B.  Por otro lado, la CRISIS DE MALA GESTIÓN representa otra cosa. Más bien se centra en principios de gestión violados. En no ejecutar procedimientos de cara a cumplir objetivos. Acciones correctivas no tomadas. Estas crisis están cerca de la no actuación o de la muy mala actuación. Aquí hay responsabilidades concretas derivadas de la mala decisión o la no decisión que hubiera correspondido tomar.

Las motoriza el NO CONTROL, la NO JERARQUIA (o ausencia de ella o ausencia de jerarquía desinteresada, alejada, no comprometida con la gravedad), y el NO FEEDBACK (no reacciono, no escucho, no me hago cargo).

Los MODOS EN QUE RESPONDE para salir de ellas debería considerar:

1.  Asegurar la calidad de la decisión mitigadora, reparadora.

a) cumplimiento de estándares

b) reconocimiento del papel de subordinados, subcontratados

2. Reparar el daño (respuesta mitigadora y reparadora inmediata constatable y adecuada).

3. Mejor estructura organizacional y vigilancia a partir del hecho. Un compromiso derivado de este hecho crítico.

Quizás, algunas de estas crisis acaban rápido cuando el daño es controlado o reparado. Pero la decepción funciona como acumulación. Insisto con la idea de repitencia. La repetición de errores, la repetición de desilusiones horada al poder. Algunas veces de modo más grave especialmente en la crisis de mala gestión si el daño y la afectación es severa. Pero, generalmente, sobre todo en la decepción de gestión, empieza a ser un goteo que no cesa…